Het gesprek met je leidinggevende dat je zes maanden te laat voert

Kort antwoord: zeg niet dat het te veel is, laat zien wat er ligt en vraag om een keuze. "Het is te veel" is een gevoel en daar kan je leidinggevende niets mee. Een lijst met wat er op je bord ligt, met de vraag welke twee dingen voorgaan, is een bestuurlijk probleem dat hij moet oplossen. Datzelfde gesprek, andere ingang, en het loopt heel anders af.

Waarom je het uitstelt

Vrijwel niemand voert dit gesprek op tijd. De redenen zijn overal dezelfde:

• Je denkt dat het aan jou ligt. Een ander zou dit wel aankunnen. Dat is zelden waar en het is altijd het eerste wat je jezelf vertelt.
• Je bent bang dat het op je terugslaat. Bij de reorganisatie, bij de beoordeling, bij de volgende stap.
• Je hebt al maanden gezegd dat het wel gaat. Nu terugkomen voelt als toegeven dat je hebt gelogen.
• Je weet niet wat je moet vragen. Dat is de echte reden bij de meeste mensen, en dat is de enige die je vooraf kunt oplossen.

Ondertussen loopt het door. En hoe langer je wacht, hoe groter de vraag wordt: van "kan dit rapport een week later" naar "ik trek dit niet meer".

Wat je leidinggevende ziet en niet ziet

Dit is het stuk dat mensen verrast. In de meeste gevallen weet hij niet hoeveel er op je ligt. Niet omdat hij niet oplet, maar omdat werk dat af komt onzichtbaar is. Wie levert, ziet hij als iemand die ruimte heeft.

Dat is geen boosaardigheid, dat is rekenen. Werk gaat naar waar het wordt opgepakt. Zolang jij zegt dat het wel gaat, is er geen enkele reden om iets weg te halen.

Vooraf: één A4

Loop dit gesprek niet in met een gevoel. Ga erheen met een blad. Vier kolommen, met de hand geschreven mag:

1. Wat er ligt. Alle lopende taken en projecten, ook de kleine dingen die niemand telt.
2. Hoeveel tijd het per week kost. Ruw, in uren. Schat liever te laag dan te hoog, want een opgeklopt getal maakt de rest verdacht.
3. Wat er bij is gekomen sinds je begon. Dit is de belangrijkste kolom. Hier staat het verschil tussen de baan die je aannam en de baan die je nu hebt.
4. Wat er is weggegaan. Bij de meeste mensen is die kolom leeg. Dat is precies het punt.

Tel de uren op. Staat er zestig waar er veertig in gaan, dan hoef je niets te vinden. Dan staat er een som die niet uitkomt, en dat is geen mening.

Het gesprek zelf

1. De opening

"Ik wil het hebben over wat er op mijn bord ligt. Niet om te klagen, ik wil dat we samen bepalen wat voorgaat."

Deze zin doet drie dingen: hij noemt het onderwerp, hij haalt het verwijt eruit, en hij maakt er een gezamenlijk probleem van. Zie Een moeilijk gesprek beginnen.

2. Leg het blad neer

Letterlijk. Niet opnoemen uit je hoofd, want dan wordt het een verhaal en verhalen zijn te weerleggen. Een lijst is dat niet.

3. Stel de vraag die hij moet beantwoorden

"Er zit ongeveer zestig uur in en ik heb er veertig. Welke twee dingen wil je dat ik als eerste doe, en wat mag wachten of naar iemand anders?"

Dit is het hele gesprek. Je vraagt niet om minder werk, je vraagt om een besluit. Prioriteren is zijn werk, en de meeste leidinggevenden doen het pas als iemand ernaar vraagt.

4. Zwijg

Na die vraag houd je je mond. De stilte is ongemakkelijk en hij is van hem. Wie hem opvult met "maar het lukt wel hoor", heeft het gesprek zelf teruggedraaid.

5. Vraag om vastlegging

"Zal ik het even samenvatten in een mail, dan weten we allebei wat we hebben afgesproken?"

Dit is geen wantrouwen, dit is hoe je voorkomt dat het over zes weken weer op tafel ligt. En het geeft je iets in handen als er niets verandert.

Wat je zegt als hij terugduwt

• "Iedereen heeft het druk." "Dat geloof ik. Ik heb het over deze lijst. Welke twee dingen gaan voor?"
• "Kun je niet efficienter werken?" "Kan zijn. Loop je de lijst met me door en wijs je aan waar dat zit?"
• "Er is nu geen ruimte voor." "Begrijp ik. Dan wil ik weten wat er blijft liggen, zodat het geen verrassing wordt."
• "Het is tijdelijk." "Tot wanneer? Dan zet ik die datum erbij."
• Stilte of een zucht. Zeg niets. Zie Nee zeggen zonder dat het escaleert.

Als er niets verandert

Dat komt voor, en dan is dat ook informatie. Je hebt het benoemd, je hebt het vastgelegd, en er gebeurt niets. Wat je dan hebt is geen persoonlijk probleem meer maar een keuze van de organisatie.

Wat je dan kunt doen, in deze volgorde: het gesprek herhalen met de mail erbij, personeelszaken erbij halen, of de bedrijfsarts. Die laatste kun je zelf benaderen, zonder je leidinggevende, en dat weten weinig mensen. Werkt het structureel door in je gezondheid, dan is dat een arbozaak en geen kwestie van doorbijten.

En op enig moment wordt het de vraag of deze plek bij je past. Dat is geen nederlaag. Zie Waarden en criteria.

Hoe ik ernaar kijk

Ik heb dit gesprek zelf jaren te laat gevoerd, en dat kwam doordat ik dacht dat het over mij ging. Dat ik het niet aankon. Toen ik het uiteindelijk opschreef, bleek er werk van twee mensen op één plek te liggen. Dat was geen gevoel, dat was een optelsom die iedereen had kunnen maken en die niemand had gemaakt.

Wat me tegenhield was de gedachte dat ik zou overkomen als iemand die klaagt. Wat er gebeurde was het omgekeerde: er kwam waardering, omdat ik het als eerste concreet maakte. Dat zegt vooral iets over hoe zeldzaam het is.

Waar ik wel eerlijk in wil zijn: het gaat niet overal goed. Er zijn plekken waar dit je duur komt te staan. Dat weet je zelf het beste, en dat is een reden om het schriftelijk te doen, niet om het niet te doen.

Let op je lichaam

Slaap je slecht, ben je op zondagavond al gespannen, val je thuis uit tegen de verkeerde mensen, of merk je lichamelijke klachten: dan is het later dan je denkt. Zie Twaalf vroege signalen. Loopt het langer dan een paar weken door, ga dan naar je huisarts. Ik ben geen arts en geen psycholoog, en uitputting is niet iets om zelf uit te zoeken.

Doe weinig, als je rust wilt hebben.

Marcus Aurelius, Persoonlijke notities 4.24